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从业者不得不知的汽车后市场5大红利
汽车后市场的很多东西都在发生细微的变化,囤积到足够的时间就会产生裂变。这种裂变,对于行业来说,是4S店体系的萎缩、独立维修店面加速淘汰。挤压出的是一个给予独立售后体

汽车后市场的很多东西都在发生细微的变化,囤积到足够的时间就会产生裂变。这种裂变,对于行业来说,是4S店体系的萎缩、独立维修店面加速淘汰。挤压出的是一个给予独立售后体系快速连锁化的空间。

这些后市场红利,相信会在新的一年慢慢浮出水面......

运营红利,得运营者得天下
现在国家正在提供给端改革,在新的环境下,做同样的东西,只有比别人效率更高,同样的效率就比别人做的更好,才有生存价值。这一切,靠运营实现。
 
视角回到汽车后市场,14,15年的互联网、电商、补贴为什么错了?因为,汽车后市场需要的供给侧改革的周期,需要大家沉下心来做服务、做门店升级、做供应链升级。但大家都太容易的拿钱,拿了钱就去贴补搞C端,花钱砸市场去了。
花钱买来的流水是没有价值的。当时大量后市场互联网公司,补贴洗车、保养,换来了流水和交易额。但结果是,一旦不补贴,流水就没了。实际上,供给侧才是核心。
 
只有当你占领了好的供给侧,才能真正解决竞争的问题。为什么供应链先火起来?背后的逻辑是,供应链最接近供给侧。
 
大家为什么发力做汽服连锁?供给侧的核心场所,上下游采购都在汽服连锁解决。连锁门店,成了最大的入口。

产品红利,是提升效率的关键
产品最终解决了效率和差异化。一个商业机构没有效率不可能持续盈利,没有盈利就不可能继续投入研发,不可能形成良性循环。
汽车后市场行业目前,整体缺乏产品研发能力。作为一个S平台,能否快速根据用户需求,(这类用户也可能是终端门店,也可能是车主)。不断研发、迭代产品。
而汽修产品化过程分为,产品需求定义、产品检验反馈、产品迭代。

产品需求定义:是对汽修服务过程中,检测、诊断、维修、保养、交付等各种实施场景的要素重新排列组合。

产品检验反馈:当产品定义完成后,要投放到市场上去检验,在产品的营销、需求都是基于数据驱动。并且构造最小的检验场景,我们称为MVP。根据客户精准画像,实现精准营销,提升企业运营效率;基于基于营销数据、用户体验报告、用户满意度评价,收集反馈。

产品迭代:根据每个定义和检验阶段的反馈,进行产品的快速迭代。这个过程可能经常要反复多大几十次,当多次迭代达到理想数据后,就可以考虑产品的规模化推广和投放了。

金融红利、是产业的催化剂
 在产业互联网里,金融从来不会是那根明线,但作为催化剂、放大剂非常重要。好比,产业是1,金融可以作为0,不停的放大。“1000000.....”
没有供应链金融,产业平台效率就非常低。

如果没有定单交易历史的信息流,货物流通过程中的物流,交易过程中的资金流,就称不上拥有好风险控制手段,金融机构就无法把钱贷给中小微企业。
传统的小贷公司,传统的保理公司,没有效率,成本也很高。风控手段也弱。
只能靠互联网,通过在线定单记录碎片化的物流、信息流、资金流、商流的平台化、在线化、透明化给金融机构,才能实现贷款。最终解决交易过程中的效率和成本问题。

供应链金融没有在汽车后市场B2B做起来的主要原因,在于2C信息的缺失,让整个产业平台的信息匮乏,导致风控模型依然停留在“类保理”业务上。
真正的供应链金融,应该是在B2B供应链的上下游继续延伸,往上游直接到零配件生产及原材料的市场波动,往下游直到C端用户,新车购买、历史车型存量,以及消费习惯的大数据整合。对产业链的全节点进行综合分析作出风控模型。提供柔性的供应链金融服务。
供应链的金融,脱离不了产业单独存在。其红利机会在于,看金融机构如何和产业真正的实现水乳交融。
 
供应链红利、决定产业链利润
作为连锁企业,将自己定位为S2B2C中的S平台。是去打造S级别的供应链输出和管理能力,而这个事并不代表需要全部自营。
在城市级别,应该尽量做赋能小B(汽修门店),能够方便快捷的帮助小B,去库存、去采购、提升配送效率。让门店真正做到所需15分钟即所得。
在C端,赋能后的价值是,为店面的配件质量做背书。C端不用怀疑的知道,S体系下的小B使用的零配件正品、放心。这也是2C的意义所在。

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